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警惕實體零售第三次電商泡沫

2020-03-05 10:37:00

線上線下融合是零售業發展的必然趨勢,這是行業的基本共識。但是,從什么時點開始、以什么方式介入、把線上擺在什么樣的位置,是實體零售企業需要三思而行的。

實體零售于2000年前后開始探索電子商務業務,在早期的探索中,主要以百貨業態為,當時主要是受電子商務起步并快速發展的影響和刺激。

資料顯示,1999年年底當當B2C和阿里巴巴B2B成立,到2000年,中國電子商務網站數量超過2000家,“門戶”網站進一步細分為水平門戶和垂直門戶,其中B2C類最多,達到1500家以上。

經過二十年的發展,實體零售經歷了PC電商、O2O、移動電商、社交電商等階段,成功者寥寥,失敗者眾多。其中,經歷過和正在發生的大的泡沫有三次。

第一次:涉世未深,跟風搭建PC電商。

2008年是中國的“B2C元年”,這一年淘寶商城誕生,京東從售賣3C產品轉向全品類、一站式平臺,蘇寧易購也在2008年初上線。這些電商上線后,勢如破竹,2009-2011三年網絡零售的增幅分別是100%、97%、55%。迅速發展的PC電商蠶食了傳統的家電、3C等業務,并快速向其它品類延伸。

實體零售不甘落后,嘗試分一杯羹。不完全統計,在2009-2011年間共約有20家具有一定規模的零售商開通了電商網站。這20家企業網站,目前具有電商功能的不到一半,有的域名變更,有的鏈接到其它平臺,作為其它渠道的導流入口。到了2012年,主要100家零售商中,有62家開展了PC電商業務,但目前剩余不到三分之一。

2009-2011年開通電商業務的部分實體零售企業

摘自《實體零售全渠道報告(2018)》 中國百貨商業協會 整理分析

2012年已手機成為第一大上網終端,并且很快超過了一半的訂單數量。隨著移動電商的發展,大部分PC電商失去了存在的意義。

這一波的教訓,主要是沒有看清電商的復雜程度,不了解持續維護和投入的難度,缺乏適時轉變的戰略靈活性。當時實體零售形勢一片大好,企業總體上對自身的運營能力和投入能力比較自負。

第二次:平臺沖動,欲借O2O整合線上線下。

在PC電商熱潮過去不久,O2O開始在各個行業中滋生發展。主要原因,一是傳統零售企業積極嘗試整合線上線下資源,進行O2O的轉型。二是隨著線上紅利的衰減,電商企業也開始注重線下,尋求落地。2013年,實體零售業O2O開始發力。這一年,飛牛網、云猴網成立,都提出整合線上線下渠道的策略。同年蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務商”定位,實行線上線下同價銷售。

后期蘇寧進一步開放易購平臺。同年,銀泰百貨與天貓合作,在當年“雙11”期間消費者進行線下體驗、線上購物的O2O式消費。2014年阿里入股銀泰,銀泰從阿里的重要伙伴變為了阿里生態的一員。2014年,順風速運開設“嘿客”便利店,意圖通過客戶體驗把客流從線下引到線上。但很快業務停止。

同年,山西唐久便利店等公司與京東合作O2O,利用已有的便利店成為京東的物流站點外,共建物流網絡實體,在京東平臺上建立“網上大賣場”。2014年,萬達宣布與百度、騰訊聯合成立的萬達電商,意圖打造世界最大的O2O電商平臺,并由此脫胎出飛凡網。

后期經歷重大人事和業務調整,目前網站已鏈接至萬達傳媒(www.mediawanda.com),網站明顯位置,仍然顯示:飛凡網,中國唯一“線下實體+互聯網”大型開放平臺。同年,達達正式上線,2016年與京東到家合并,近期更名為達達集團。

每個零售商都有個平臺夢,銷售超過100億的零售商就更為強烈。除前述案例,還有百聯的i百聯、華潤萬家的華潤通、永輝的永輝生活……綜合來看,大部分實體零售的平臺實踐是失敗的,有的案例被廣而告之,有的自己默默承受,很多牙掉了吞在肚子里,沒露出一點聲色。

第二波泡沫的教訓,與第一波類似,重點是高估了對實體渠道資源(包括門店、會員、廠商)的整合能力,低估了在打造平臺過程中,所需靈活的戰略戰術,以及龐大的資金和人才投入的要求。事實證明,只有極少數企業可以以平臺化的業務模式生存。

第三次:疫情助推,謀求分割到家份額。

到家業務發展多年,總體上進展不大,即使是在超市行業的占比,疫情前平均也只有總體銷售額的3%左右。但在今年春節期間卻因意想不到的原因爆發,無論是開展到家業務的企業數量,還是企業投入的資源,無論是用戶數量,還是銷售規模,都明顯提速。

綜合各方面的數字,無論是線上平臺,還是實體零售的到家服務,在春節都至少有一倍以上的增長。線上平臺以京東到家、美團、餓了嗎、每日優鮮等為主,京東到家和每日優鮮有3倍以上的增長。實體零售中,百聯、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國、大商、重慶商社等企業,均出現了到家訂單暴漲,不得不從總部和其它業態抽調人手的情況。目前了解到,還有大量線下企業正在計劃或正在實施進入到到家業務中,這一波泡沫已經顯現。

需要注意的是,疫情期間的需求并非真正的需求。疫情期間,全部家庭成員的一日三餐都在家里解決,需求擴大二三倍非常正常。這是一次特殊的風口,恢復常態后,市場總體份額必將大幅下降。

另外,疫情期間,消費者沒有太多的選擇,對到家服務的功能、體驗和效率沒有太多要求,即使有很多不滿意,也都可以忍。正常之后,我們的服務水平、運營效率、商品質量是否能夠滿足需求?是否能夠在強手如林中搶得一塊蛋糕?同樣,到家業務也需要較大的資金投入,包括技術成本、人力成本、供應鏈成本等,需要考慮自身持續的投入能力。

在互聯網巨頭提出“新零售”、“智慧零售”、“跨界零售”的各種概念中,實體零售總體保持冷靜。但是因為市場的突變,線下零售企業無法淡定,正在走入第三次電商泡沫之中。

有行業專家認為,“現在已經沒有線上線下之分,只有是否數字化之別”。從趨勢看,大家普遍認同。但在,在特定的時間點或者較長時間內、對特定的企業或者大部分企業,線上線下之分還是非常明顯的。線上業務對于大部分企業來說,仍然是沒有確定方向和位置的重大的戰略部署。

線上業務一定有未來,到家服務一定有市場,同樣精致化的商品管理和服務,良好的體驗和互動,豐富多彩的消費場景,也有很大的空間,也是致勝的關鍵。我們是揚長避短,還是取長補短,這是個重要的問題。

(來源:中國百貨商業協會CCAGM)

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搜鋪資訊 責任編輯:周松平
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